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Q3财报致股价承压美团反迎来聚变时刻

来源: 作者: 2019-05-15 07:15:32

继上周五大跌11.79%后,美团点评()昨日盘中一度跌逾5%。就当人们以为将再次大幅跳水时,尾盘明显修复:终跌仅2.23%,全天亦并未放量,有企稳迹象。

如何理解两日行情?肯定离不开两日前刚发布的2018Q3财报。

当季,美团营收翻倍,GMV同比增40%;交易用户数同比增30%以上,且单一交易用户年均交易笔数增近一倍;活跃商家同比增44.3%。而且,无论主业还是新业务,增幅数据都相当强劲。

但外界更容易看到巨亏数字:调整后净亏24.6亿,同比扩大1.58倍。环比虽有收窄,但巨亏确切是个硬指标。还要看到,过去一季,恰处IPO周期,业绩或有刺激成分。股价一日深跌,情理之中。

而昨日修复局面,固有大盘原因,整体看来,仍主要在于美团有基本面支持。

不但如此,我们乃至认为,此刻的它,反而处于一轮聚变周期,价值有待进一步重估、发掘。未来两到三年的美团,有望呈现为不同的商业形态。

我们的判断,主要基于以下几个层面:

一、巨亏是一种战略选择。它在管理层的预期之中;2、美团有长短期策略化解眼前挑战;三、驱动持续转换。有质量的增长取代粗放的范围诉求,2B形态呼之欲出;四、商业模式与变现策略将出现丰富变化;五、基础设施的面孔日趋清晰。

巨亏之下的亚马逊逻辑

巨亏确切在王兴等人的预料之中。招股书里,管理层明确表示,IPO后,为长远战略,公司可能不排除继续出现亏损局面。他们早有心理准备。

跟京东一样,美团喜欢对标亚马逊。王兴之前屡次强调过。而的则是王慧文,他说,学习亚马逊主要侧重精神层面,比如治理思想、经营理念,管理方法,而非具体形态。就是说,学的是它的神,而不是形。

这里面当然有逻辑在。

亚马逊曾长时间亏损,但并不是没能力盈利。它的现金流、运营效力一直非常强悍。亏损跟锻造一种结构稳定、多样性且高度协同的商业形态有关。尤其为了物流与云计算,多年来,亚马逊不惜巨资布局,一直处于超强、超前的投资之中。这奠定了后续局面。上季财报显示,亚马逊当季净利28亿美元。AWS、广告等业务已明显发力。

多年来,整体上,亚马逊股价不但未因亏损而惨跌,反而持续获得追捧。当然,近因处历史高点,减持压力大,一度大幅回落。苹果也一样。

美团明显推崇亚马逊成长逻辑,即不会为短期利润而牺牲成长性与长远目标。Q3财报多项指标与布局动向,逻辑上神似亚马逊。比如营收、GMV、用户高速增长,现金流强劲,运营效率一直富有口碑。而亏损,恰恰也跟创新业务投资力度加大有关。

若梳理王兴几年言论,确实出于长时间战略选择。他承受过许多争议。但这却是他备受投资人徐新、沈南鹏等人盛赞的一面。若停止新业务投入及部份补贴,Q3肯定盈利,但美团或会失去一个结构合理、复杂多样、高度协同且充满聚变价值的规模化生态体系,至少节奏可能会被打乱甚至延宕。

成本策略,消除止血点

固然,不要觉得,美团圈了投资人钱,可以疏忽赚钱与市场波动。其实,我们看到,它确实也在努力化解种种挑战,希望外界看到它具有随时盈利的能力,只是说自己的姿态是引而不发。

财报分析师会议上,我们看到了它接下来可能的努力:

1、本钱策略。

面对移动出行与摩拜等出血点,CFO陈少晖强调说,前者暂时不会扩大覆盖,后者则停止车辆投放。此外,各种补贴也有明显收缩。夸克上海出行体验确实显示出,美团打车业务补贴已大幅下降,而产品体验反而提升很多。

本钱战略也涉及到外卖部份。陈少晖泄漏,过去一段竞对补贴是美团三倍,但仅影响到部分价格敏感用户,无损公司实质地位。

这类成本策略,短时间仍可能无益于整体盈利,但会改良利润结构。主业外卖不可能收缩,不过由于上述两个出血点备受外界关注,应会在资本市场产生更多正面效应。而且,摩拜亏损主要集中在折旧上,若采快速折旧法,一旦终了,后续反有纯收益。

成本战略背后,也有美团对移动出行领域监管的适应。滴滴够惨。若美团撒丫子甩补贴扩大,它可能也会栽跟头。这里不展开,但我们能感受到,美团这公司有它的敏感性、节奏感及适应能力。

2、未来一段,新业务上,将更加重视投资/投入产出比。

昨日尾盘修复,应该就有美团短时间成本策略与投资审慎表达带来的正面成效。

组织架构变革下的驱动转换

不过,的公司不可能胜在勤俭上。它们常常依靠创新业务的成长蓝图获得更大认同。这一收一放之间,也正是美团崇尚的亚马逊逻辑。亏损不怕,但要展现出全新的成长逻辑与成长预期。我们确实从此刻的美团身上看到了这一点。那就是壮阔的2B图景。

Q3财报里可能一眼看不出。财报后分析师会议上,陈少晖虽多处强调,也并不完整、清晰。其实,只要审视一下IPO后首次新一轮组织架构与业务架构变革,就足以感受到整体。

这里就再度转帖、总结一下。

王兴强调,为更好践行"吃得更好,生活更好的使命,美团将聚焦Food+Platform战略,以吃为核心,苦练基本功,建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。

为此,公司组建了用户平台、到店事业群(统筹到店餐饮、到店综合、酒旅、营销平台、RMS、聚合收单等)、到家事业群(统筹外卖、配送、闪购、智慧厨房等)、快驴事业部(商家供应链服务)、小象事业部(生鲜零售)、LBS 平台(LBS 服务、约车、大交通、无人配送等)。

在我们看来,除了快驴之外每块业务场景都有2C一面,但整个架构变革,凸显出的却是美团一张清晰、完全的2B面孔,而且带有强烈的交易属性。

到店、到家两大关键主业事业群里的2B一面,过去讲很多。尤其是餐饮+外卖的垂直化维度。但这里,凸显了两处:

1、到店、到家两大事业群,也都是场景统一的智慧化解决方案平台。

这两大场景的B端,其实是一个高度碎片化的世界。国内除美团,几乎没有一家成规模的B端平台。比如,过去说的餐饮业没法真正闭环,除业务模式,更有辽阔而高度分散的市场现状因素。而这却给了几年来一直强化垂直维度布局的美团以机会。

虽然竞对也在持续渗透,但想依托资本力突破美团围绕吃建立的市场纵深体系,实在太难。它已从ERP发展为完整的S2B2C模式的一站式解决方案。前段,我们还观察了美团在丽人领域的方案,它乃至已经融合有形商品的服务。

2、快驴事业部,更是一块极具想象空间与未来协同力的业务版图。

快驴不但有强烈的交易属性,特别实物电商可持续渗透阿里、京东、饿了么的地盘,更是隐含未来一张全国性的智慧物流络,中期可能对标菜鸟或亚马逊物流。而且,它与美团外卖配送之间,未来一定会生发巨大的协同,从而贯通B、C两端。

此外,也不要小看用户事业部、小象事业部和LBS事业部三块。

用户事业部里有美团为B、C端所做的沉淀,一旦底层买通,用户体验提升以后,它会反哺B端的服务,基于数据的精细化运营、不但助力美团广告业务,生发超级会员体系,更会成为新业务诞生的基础土壤。你能看到,王兴再度将猛将王慧文顶在前面,这里面有紧迫性。

小象事业部形式上2C,其实更多对标盒马,是一个完全由美团核心要素打造的生鲜平台,内在逻辑一样有2B的服务,背后有丰富的供应链与基础设施沉淀。它跟2B的快驴一样,具有强烈的交易属性,未来两年,它们将会扮演营收的主力,与外卖构成多引擎驱动转换。

老实说,餐饮外卖虽然高频刚需,截至目前扮演着营收核心,但2B的增长更有质量。短期可能无法超过外卖,却一样能大幅改良外卖业务带来的本钱压力。

数字营销还没有发挥更大潜力

至于说到美团商业模式与变现策略,我们预判:

1、随着2B业务发展壮大,以及技术投入的持续,美团会发展出更明显的S2B2C乃至T2B2C的商业模式。它背后的技术组合、数据优势、业务与商业化工具的组合,会更加灵活多变,美团的场景驱动力更丰富。

其实,我们已经在这次组织架构变革中体会到它这一面。

2、随着用户平台建设,用户与全链条数据的买通与共享,美团会成为业界罕见的数字营销平台。当然,如果它能融入更多媒体属性,嫁接富媒体形态,并延续激发平台达人经济,它可能会比更多平台具有统摄力。

一直觉得,美团广告业务,虽增幅可观,但远没有发挥出潜力。目前美团的数字营销资源似乎缺乏更深整合。个人预判,未来,用户平台、商家数据与广告业务之间会有更高协同。那将驱动它的变现更加顺畅、自然。

不动声色的基础设施

基础设施的部分,在架构变革里,一眼看去不够清晰,其实它有两块智慧物流的业务:一是兼有B、C的外卖配送,二是快驴隐含的2B智慧物流络设施。

但美团基础设施要素还有更多。比如美团云、美团金融版图。

前者虽然没有太高的声量,但当我们意识到一个如此多元、多样、业务高低频结合从容的生态,它的支持体系多复杂,可想而知。我曾定义美团为真正具有复杂经济学价值的商业组织,除业态、业务版图,更多就在于它背后复杂的技术组合力量。

我们也看到,美团金融版图虽然规模很小,但服务体系也非常完全。前不久,美团50亿生意贷(ABS额度)获深交所批准,这种普惠金融与供应链金融服务,可以说是它在经济危机周期发出关键声音的信号。

这是一种有趣的现象。日子一片大好的时候,美团这块业务想立马发生还挺难。而此刻它的价值却得以凸显。它不但可以固桩主业,凝聚商家归属感,防止竞对侵袭,更是可以丰富美团的基础设施服务。美团有稳定、高额的现金流,而且有高低频结合的业务,无论是B端的供应链金融还是C端消费金融,未来都有很大的空间。

不要轻视王兴的大局观与驾驭力

以上几点,尤其是组织架构变革带来的观感,其实已破除了许多争议与耽忧。在我们眼中,美团正在经历一段结构性的变化,一段有质量的增长旅程。它的业务版图,还将持续产生整合与分层,形成这样一种风采:

1、底层是基础设施服务:技术组合、智慧物流、金融版图、数字营销等;2、中层是数据与技术的融合的架构;3、上层是各种业态、场景及运用,未来也会有创业群体。

当然,这类版图与风貌的构成,不是预设与盲目搭建,而是有核心的生发体系。那就是王兴定义的Food+Platform战略,就是以吃为核心,覆盖需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。

这是一个非常类似腾讯组织架构变革的形态(文化+科技),也是美团面向资本市场讲述的新一轮故事。

当然,从自我描写、呈现价值的角度来讲,是讲故事,但是,本质上,Food+Platform其实是涉及到美团生死存亡的核心定位。

财报分析师会议上,王兴说,IPO后,他花了很多时间组建基本组织结构(fundamental organisational structure),相比更多业务发展,这是现阶段重要的,美团必须确保拥有更好的团队。

实际上在中国,由于市场庞大的关系,很多公司都可以发展得很快,中国缺少的不是机会,而是长期发展的能力,具有这样的能力,必须要靠的团队来实现。目前中国市场也正在转型阶段,消费者会需要更高效的东西,价值链上终会实现数字化,而需求端也一样,如果美团可以更贴近消费者,就可以做到更好,美团会确保在吃上,创造数字化经济,我希望投资者可以理解我们的投资逻辑,我们也正在一步步接近我们的目标。他说。

王兴的娃娃脸,很容易让人忽视他的大局观、价值判断和纷纷复杂中驾驭全局的能力。这个有着连续创业经历的中生代企业家,在我眼中,也一直是一个出色的思想者。未来多年,美团将会有不同于今日的形态,而他应该会有更多商业洞见给我们启发。

此刻的美团,因为一场IPO,加上外部环境的变化,可能迎来一段谨慎的时光,尤其股价可能还会反复波动,但我们认为,这也恰恰让它置身于一场聚变的情境。股价与市值的波动里,也会反复浮现它的成长性与投资价值。

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